Kiedy HR mówi językiem liczb

Facebooktwitterlinkedinby feather

numeri coloratiJedna z najstarszych prawd świata biznesu wskazuje, że zarządzać można jedynie tym, co da się zmierzyć. Organizacje mogą i dokonują pomiaru praktycznie wszystkich obszarów swojej działalności. Menedżerowie bardzo wielu organizacji w ramach swoich codziennych obowiązków raportują, w oparciu o mniej lub bardziej skomplikowane wskaźniki, wpływ wyników własnego zespołu na sukces całej organizacji.

A jednak, pomimo powszechności i zasadności omiernikowania procesów, nadal istnieją swoiste „dziury”- obszary, które ciągle skutecznie opierają się pomiarowi. Do tej właśnie grupy należą procesy i działania w obszarze HR. Taki stan rzeczy wynika przede wszystkim z mylnego przeświadczenia, że:

  • nie sposób wystarczająco precyzyjnie i jednoznacznie zmierzyć efektywności działań HR oraz ich wpływu na wyniki organizacji ,
  • dział HR nie ma wpływu na to co dzieje się w obszarze HR np. nie oddziałuje na rynek pracy.

Żaden dział organizacji nie ma 100% wpływu na swoje otoczenie - tak jak pracownicy HR nie są w stanie kontrolować rynku pracy, tak samo pracownicy finansów nie decydują o poziomie stóp procentowych czy specjaliści od logistyki o cenach benzyny. Nie mniej jednak w zasadzie wszystkie działy organizacji za wyjątkiem działu HR dokonują pomiaru prowadzonych przez siebie aktywności i odpowiadają za wyniki.

Menadżerowie podkreślają, że kapitał ludzki stanowi przewagę konkurencyjną w ich organizacji, co potwierdzają badania przeprowadzone na ponad 2 000 firm wskazujące, że efektywne zarządzanie kapitałem ludzkim może zwiększyć wartość dla akcjonariuszy o 10-20%. Z tego powodu ludzie powinni być zarządzani jak aktywa strategiczne, a wyniki HR mierzone w kategoriach strategicznego wpływu na funkcjonowanie i rozwój organizacji.

Świadomość strategicznego znaczenia kapitału ludzkiego nie oznacza, że menadżerowie rozumieją, w jaki sposób działania HR generują wartość dodaną dla organizacji, czyli de facto nie widzą powiązania pomiędzy aktywnościami podejmowanymi przez HR, a ich wpływem na generowanie wartości dodanej dla organizacji. Mimo wspaniałomyślnych deklaracji o strategicznym znaczeniu ludzi w organizacji, nadal w bardzo wielu organizacjach dział HR postrzegany jest jedynie jako centrum ogromnych kosztów, stanowiących od ok. 40% do nawet 85% całkowitych kosztów ponoszonych przez organizację! Aby  zerwać z wizerunkiem działu, który jedynie rozchwytuje zasoby nic w zamian nie dając, konieczne jest udowodnienie wpływu działań HR na wyniki organizacji oraz ocenę efektywności tych działań poprzez wdrożenie odpowiedniego systemu pomiaru.

Pomiar działalności w obszarze HR powinien służyć nie tylko udowodnieniu strategicznego znaczenia kapitału ludzkiego, ale również poprawie efektywności prowadzonych działań HR. Pomiaru działań HR powinien być prowadzony przede wszystkim z uwagi na wysokie koszty, jakie generują działania w tym obszarze oraz fakt, że to czynnik ludzki często decyduje o sukcesie lub porażce przedsięwzięcia.

Najogólniej ujmując pomiaru efektywności dokonuje się po to, aby wiedzieć, które działania są, a które nie są efektywne, a tym samym zagwarantować ciągłe doskonalenie organizacji. Wyniki uzyskane  w ramach tych działań pozwolą planować aktywności HR, monitorować ich realizację, w przypadku pojawienia się jakichkolwiek odchyleń, badać ich przyczynę i eliminować najsłabsze ogniwa. Jak już wspomniałam, dział HR powinien być tak samo zarządzany jak inne działy organizacji, a zatem również objęty systemem controllingu, który może zagwarantować organizacji poprawę efektywności funkcjonowania HR. Warto podkreślić, że działania w ramach controllingu HR nie powinny koncentrować się wyłącznie na monitorowaniu tego, czy dane działanie HR jest realizowane zgodnie z planem i założoną efektywnością np. czy skuteczność działań rekrutacyjnych i selekcyjnych jest zgodna z przewidywaniami. System controllingu służy przede wszystkim zapobieganiu pojawiania się w przyszłości zdarzeń wpływających negatywnie na efektywność. Możliwe odchylenia powinny być wykrywane wcześniej jeszcze przed ich wystąpieniem, stąd potrzeba analizy zależności i czynników, które mogą zagrażać danemu przedsięwzięciu HR np. analiza narzędzi selekcyjnych pod kątem odpowiedniego doboru do wakatu, analiza oferty pracy pracodawcy itd. Konieczne jest stworzenie odpowiednich struktur i procedur controllingowych.

Liczby są językiem biznesu, konieczne jest więc, aby tym samym językiem posługiwał się dział HR. Dopóki to nie nastąpi, HR nie przekona nikogo, zwłaszcza zarząd do tego, że jego działalność ma wpływ na strategiczne decyzje podejmowane przez organizację.

Facebooktwitterlinkedinby feather

Napisany przez

Brak komentarzy.

Zostaw komentarz

Wiadomość