Jak mierzyć efektywność HR?

Facebooktwitterlinkedinby feather

Statistics

Jedynie nieliczne organizacje mierzą wpływ funkcjonowania HR na wyniki organizacji. W ostatnim czasie odnotowuje się w tym obszarze rosnący trend, charakterystyczny w szczególności organizacji o kapitale obcym, gdzie zagraniczne dobre praktyki pomiaru przenoszone są do Polski.

Nauka i praktyka dysponuje co najmniej kilkoma najpopularniejszymi modelami i technikami pomiaru. Generalnie, wszelkie koncepcje pomiaru i oceny w obszarze HR można podzielić na: (i) ocenę wpływu działań HR na zachowania pracowników, (ii) benchmarking HR, (iii) analizę ROI oraz (iv) metody oceny strategicznego powiązania HR ze strategią organizacji

Ocena wpływu działań HR na zachowania pracowników

Obejmuje ona wszystkie podejścia, które badają wpływ różnego rodzaju przedsięwzięć HR np. przeprowadzonych szkoleń na zachowania pracowników w miejscu pracy. W przypadku szkoleń bada się ich wpływ na podniesie poziomu wiedzy czy umiejętności uczestników szkolenia, które dane szkolenie miało poszerzyć czy  rozwinąć. W tym celu wykorzystuje się np. pre i post testy (testy przeprowadzane przed i po szkoleniu), jak również testy porównujące wyniki grupy przeszkolonej z nieprzeszkoloną. Jeśli statystycznie poprawne jest, że istnieje różnica pomiędzy wynikami powyższych testów, uznaje się, że dane szkolenie przyniosło organizacji określoną wartość dodaną w wynkiku wzrostu wiedzy i umiejętności pracowników.

Metody oceny strategicznego powiązania HR ze strategią organizacji - BSC

Najpopularniejszą metodą jest oceny strategicznego powiązania HR ze strategią organizacji jest Balanced Scorecard -zrównoważona karta rozwoju. Od czasów opisania przez Kaplana i Norton tego modelu przez  w 1992 pojawiło się kilka wersji modelu BSC. BSC został zaprojektowany aby odzwierciedlić potrzebę zrównoważenia (balansu) tradycyjnej finansowej perspektywy funkcjonowania organizacji z trzema niefinansowymi perspektywami tj klient, operacie i rozwój. BSC tłumaczy wizję i misję organizacji oraz jej strategię na cele, działania i inicjatywy, których realizacja determinuje wyniki organizacji poprzez wprowadzenie odpowiednich wskaźników (miar) realizacji tych celów. BSC umożliwia organizacjom śledzenie wyników finansowych przy jednoczesnym monitorowaniu postępu w rozwoju zdolności i uzyskiwaniu aktywów niematerialnych, które determinują przyszły wzrost wyników finansowych.

Zasadniczą zaletą BSC jako metody pomiaru jest to że się sprawdza w praktyce z uwagi na dobór wskaźników o strategicznym charakterze, dopasowanych do założeń i kierunków, jakie wyznaczyła sobie organizacja. BSC koncentruje się na wskaźnikach, które potwierdzają krótko terminowe sukcesy firmy (wskaźniki operacyjne), ale również wskaźniki, które determinują sukces długofalowy tj. wskaźniki z obszaru HR.

Analiza ROI HR (HR Return on Investment – Zwrot z inwestycji HR)

Human Resources (HR) ROI  definiuje wartość dodaną wytworzoną w wyniku działań HR (in. (zwrot z inwestycji w HR).

HR ROI = netto wyniki(wyniki obecne lub przewidywane rezultaty)/ nakłady 

Sama koncepcja jest niezwykle prosta i polega na wyznaczeniu stosunku uzyskanych korzyści do poniesionych nakładów HR (kosztów). Wyliczanie ROI staje się problematyczne, kiedy przychodzi określić co należy wliczyć w poszczególne pozycje i jak je oszacować. Wyliczenia komplikuje dodatkowo konieczność oddzielenia wpływu czynników nie związanych  z danym działaniem HR na uzyskane korzyści z tytułu realizacji danego przedsięwzięcia.

ROI HR wskazuje wkład wybranych programów i przedsięwzięć HR w sukces całej organizacji. Poza tym ROI HR zapewnia:

  • większe poważanie w oczach Klienta
  • poprawę obsługi w zakresie HR
  • doskonalenie procesów HR
  • identyfikację małowydajnych programów, wymagających restrukturyzacji (rewitalizacji)
  • identyfikację efektywnych projektów HR
  • pozwala przewidzieć sukces projektów HR.

Główne zarzuty pod adresem ROI HR jako metody pomiaru dotyczą tego, że ROI HR nie mówi jaki poziom tego wskaźnika jest wystarczający, aby dany projekt został zaakceptowany i zaimplementowany. Poza tym ROI HR nie uwzględnia ryzyka niepowodzenia projektu czy zmiany wartości pieniądza w czasie i z tego powodu nie sposób ocenić wartości danego projektu.

Metoda ta może być wykorzystywana w zasadzie do pomiaru wszystkich obszarów działalności HR,  jednak najczęściej wykorzystuje się ją do pomiaru inwestycji w rozwój pracowników.

Przykład

W roku 2006 pewna firma szkoleniowa na zlecenie firmy X przeszkoliła 10 przedstawicieli handlowych. Całkowity koszt przedsięwzięcia wyliczono na 25 000 PLN. Analiza obrotów organizacji za ten okres pokazała, że wysokość obrotów w tym czasie zwiększyła się z 1 000 000 PLN do 1 200 000 PLN. Jednocześnie wykluczono wpływ innych czynników na wzrost obrotów, uznając efekt szkolenia za przyczynę wzrostu.

ROI = (1 000 000 – 1 200 000)/25 000 = 8

Interpretacja uzyskanego wyniku - każda zainwestowana w to szkolenie złotówka przyniosła zysk w wysokości 8 PLN w roku 2006.

Benchmarking HR

Benchmarking polega na porównaniu podobnych procesów i efektów ich wykorzystania w celu zdefiniowania najlepszych praktyk wpływających na wyniki organizacji. Może być wykorzystywany jako miara efektywności i wydajności działań w obszarze HR.

Za główną zaletę tej metody uważa się znaczą szybkość i łatwość w pozyskaniu danych. Standaryzacja doboru informacji do benchmarków umożliwia porównanie  uzyskanych wyników między różnymi organizacji (benchmarking zewnętrzny) czy też pomiędzy różnymi jednostkami organizacyjnymi tej samej organizacji (benchmarking wewnętrzny). Poprzez obserwację i porównanie tych samych mierników z innymi organizacji czyli rynkiem, organizacja jest w stanie określić czy dane działania HR są przez nią prowadzone bardziej czy też mniej efektywne niż na rynku.

Uzyskane na tej bazie informacje stanowią punkt wyjścia do analizy działań HR w danej organizacji pod kątem realizowanej strategii, alokacji i wykorzystania zasobów itd. Np. porównując wskaźnik produktywności na pracownika organizacja może łatwo zdiagnozować, czy alokuje ona swoje zasoby skutecznie (wyższa wartość miernika dla organizacji niż w przypadku rynku) czy też nieskutecznie (niższa wartość miernika dla organizacji niż w przypadku rynku).

Oczywiście wskaźniki należy analizować z uwzględniam strategii organizacji np. jeśli wskaźnik fluktuacji w organizacji jest wyższy niż na rynku, może to oznaczać, że jest to konsekwencja realizowanej przez organizację polityki sita (organizacja wybiera z rynku wysoko wykwalifikowanych pracowników, generalnie nie szkoli ich).

W takich analizach zawsze istnieje pewien margines błędu czy niedokładności. Warto jednak zaznaczyć, że nie interesuje nas informacja z dokładnością do 3 miejsca po przecinku ale zasadniczy kierunek, w którym organizacja zmierza.

Przeciwnicy wykorzystania benchmarkingu jako techniki pomiaru, w tym m.in. B Becker, M. Huselid, wykazują na brak powiązania porównywanych w wyniku benchmarkingu mierników ze strategią organizacji. Związek ten jest kluczowy  z uwagi na fakt, iż źródłem kreacji wartości dodanej dla organizacji jest właśnie strategia. Dlatego dobór wszelkich miar sukcesu organizacji, w tym wskaźników HR, powinien być skoncentrowany na tych miernikach, które wypływają na wynik organizacji, a nie na wskaźnikach prezentujących jedynie wydajność procesów i stronę kosztową. W przypadku różnych organizacji (strategii), będą to różne miary.

Można polemizować z tezą B Beckera i M. Huselida dotyczącą braku powiązania mierników ze strategią HR. Benchmark benchmarkowi nierówny. W Polsce prowadzone są benchmarki HR, które:

  • uwzględniają w swych analizach powiązanie ze strategią i kierunkami rozwoju organizacji i skłaniają do analizy wskaźników tam zamieszczonych pod kątem spójności prowadzonych działań HR z celami strategicznymi. Działania porównawcze sprowadzają się więc jedynie do wyboru z listy wskaźników tych, które są szczególne ważne dla organizacji,
  • zwierają wskaźniki ilustrujące generowanie przez HR wartości dodanej dla organizacji.

Organizacja poza miarami strategicznymi powinna również analizować miary operacyjne oferowane w ramach benchmarkingu. Pomiar musi zawierać kombinacje strategicznych i operacyjnych miar, które odzwierciedlają wydajność i efektywność procesów wewnętrznych, efektywność kosztową i innowację organizacji. Optymalnym rozwiązaniem jest więc połączenie mapy strategii (BSC) z banchmarkingiemi. Mapa strategii pozwoli wskazać te wskaźniki, które należy analizować, z kolei benchmarki będą stanowiły punkt odniesienia do planowania wartości wskaźników i będą pokazywały potencjał realizacji danego wskaźnika (co jest możliwe do realizacji).

Wybór miar powinien opierać się na analizie sposobu, w jaki HR wpływa na strategią ogólną organizacji i jej realizację. Do analizy powinny zostać włączone wskaźniki odzwierciedlające generowanie wartości dodanej przez HR dla organizacji (wskaźniki strategiczne) oraz wskaźniki operacyjne, które mówią o wydajności procesów i ich efektywności (ale odnoszą się do strategii organizacji). Liczba analizowanych wskaźników nie powinna przekraczać 5-6. Znaczne przekroczenie tej normy uniemożliwi monitorowanie wskaźników i analizę ewentualnych odchyleń.

Interpretując wskaźnik należy odnosić go do innych mierników i badać jego wpływ na inne miary, ponieważ posługiwanie się wyłącznie  pojedynczym wskaźnikiem może mieć destrukcyjny wpływ na organizację. Pewna organizacja dążąc do redukcji czasu niezbędnego na obsadzenie stanowiska zrezygnowała z niektórych narzędzi selekcji, co owszem zaowocowało skróceniem czasu obsadzenia wakatu, ale jednocześnie nieoczekiwanie wzrosła absencja, nakłady na szkolenia, a w konsekwencji zamiast poprawić wyniki działań HR, uległy one pogorszeniu.

Zarządzanie HR w oparciu o wskaźniki jest wyzwaniem. HR staje się współodpowiedzialny za sukces całej organizacji. Wzięcie na siebie takiej odpowiedzialności przez dział HR  jest jednoznaczne ze staniem się partnerem strategicznym a nie jedynie pełnieniem funkcji operacyjnej.

Facebooktwitterlinkedinby feather

Napisany przez

Brak komentarzy.

Zostaw komentarz

Wiadomość